Die wichtigsten Erkenntnisse
- Betriebliche Effizienz in Medienteams ist eine strategische Notwendigkeit, insbesondere in Branchen mit geringen Margen, in denen man im Wettbewerb mit Plattformen steht, die über größere Budgets und schnellere Entwicklungszyklen verfügen.
- Altsysteme und fragmentierte Technologien stellen große Hindernisse dar; Effizienz hängt von Integration, Datenfluss und der Reduzierung manueller Übergaben ab.
- KI sollte die Infrastruktur verbessern, bevor sie Menschen ersetzt. Die überzeugendsten Anwendungsfälle finden sich oft in unterstützenden Arbeitsabläufen, der Automatisierung und der Datenextraktion, nicht jedoch im kreativen Kernbereich.
- Vereinfachung ist besser als Anhäufung. Medienteams schaffen vermeidbare Reibungsverluste, wenn sie Prozesse und Tools hinzufügen, anstatt Arbeiten mit geringem Mehrwert zu eliminieren.
- Experimentieren sollte zielgerichtet erfolgen. Eine „Always-in-Beta“-Mentalität funktioniert nur, wenn Teams wissen, was sie herausfinden wollen und welche Aktivitäten sie einstellen werden.
Die operative Effizienz in Medienteams ist mittlerweile zu einer strategischen Herausforderung geworden und nicht mehr nur eine operative Nebensache. In einer Branche, die von geringen Margen, veralteter Technologie, fragmentierten Systemen und sich wandelnden Erwartungen des Publikums geprägt ist, stehen Produkt- und Vertriebsteams unter dem Druck, mit weniger mehr zu erreichen, ohne dabei den kreativen Wert zu schmälern, der Medienunternehmen wettbewerbsfähig macht. Michał Mokrzycki im Gespräch mit Jessica Crouch Perry, Produktdirektorin bei Condé Nast, Jonathan Jones, Director of Product, Commercial Tech & Change bei ITV, sowie Paul Wright, Vorstandsberater und strategischer Berater, ehemals bei Uber Advertising, Amazon und Apple, erörterte, wie Verlage und Rundfunkanstalten Effizienz neu denken können, ohne ihre Produkte auf eine Reihe automatisierter Arbeitsabläufe zu reduzieren.
Ihre Glaubwürdigkeit beruht darauf, dass sie in großen Medienunternehmen mit langer Geschichte, komplexen Technologie-Stacks und realen wirtschaftlichen Zwängen tätig sind. Jessica brachte die Perspektive der digitalen Produktführung im Verlagswesen ein; Jonathan und Paul sprachen aus der Welt der kommerziellen Rundfunktechnologie und der Produkttransformation. Gemeinsam machten sie einen klaren Punkt deutlich: Bei Effizienz geht es nicht darum, jeden Prozess mit KI zu optimieren. Es geht darum, Reibungsverluste zu beseitigen, Systeme zu vereinfachen und Automatisierung dort einzusetzen, wo sie die Ergebnisse für Kunden und interne Teams verbessert.
Was bedeutet operative Effizienz heute in Medienteams?
Betriebliche Effizienz in der Medienbranche ist längst kein reines Backoffice-Konzept mehr – sie wirkt sich auf die Produktgestaltung, die Vertriebsabwicklung, das Kundenerlebnis und die Anpassungsgeschwindigkeit der Teams aus. Die Teilnehmer der Podiumsdiskussion beschrieben eine Branche, in der sich das alte Modell, alles intern aufzubauen, immer schwerer rechtfertigen lässt – insbesondere da Medienunternehmen mit geringeren Margen als Technologieunternehmen zu kämpfen haben und dennoch weiterhin in digitale Erlebnisse investieren müssen.
Jessica brachte diese Zwickmühle auf den Punkt: Von Medienunternehmen wird erwartet, dass sie ihre eigenen Plattformen unterhalten und gleichzeitig mit Plattformen konkurrieren, die über weitaus größere Budgets und eine größere Reichweite verfügen. Dadurch wird Effizienz zu einer Frage des Überlebens und nicht nur zu einer Maßnahme der Kostenkontrolle. Wie sie es formulierte: „Wir verdienen nicht so viel wie die Technologieunternehmen, wir haben nicht so viel Geld zur Verfügung und stehen zudem im Wettbewerb mit“ Plattformen, die die Erwartungen der Kunden prägen.
Jonathan fügte die strukturelle Herausforderung hinzu: Viele Medienunternehmen versuchen, sich zu modernisieren, während sie gleichzeitig die Last erfolgreicher Altmodelle tragen. Seiner Ansicht nach besteht die größte Schwierigkeit nicht darin, den Veränderungsbedarf zu erkennen, sondern ein Unternehmen zu verändern, das seit Jahrzehnten auf die gleiche Weise arbeitet. Deshalb bedeutet operative Effizienz in Medienteams zunehmend, den Wandel zu steuern, ohne das zu zerstören, was bereits funktioniert.
Eine nützliche Erkenntnis für Führungskräfte ist, dass Effizienz am gesamten Betriebsmodell gemessen werden sollte: Geschwindigkeit der Produktbereitstellung, technologische Schulden, Teamkoordination und Kundenreibung. Wenn ein Medienunternehmen nur eine Abteilung optimiert, während der Rest unberührt bleibt, gehen die Gewinne in Prozessengpässen an anderer Stelle verloren.
Warum Altsysteme und Komplexität Medienprodukte behindern
Die Diskussion kehrte immer wieder zu einem Thema zurück: Medienunternehmen verursachen oft operative Probleme, indem sie zu viel Komplexität schaffen. Produktverantwortliche in diesem Bereich entwerfen nicht nur Customer Journeys, sondern haben auch mit veralteter Technologie, zahlreichen Teams und über Jahre hinweg getroffenen Entscheidungen zu kämpfen.
Jonathan beschrieb die Realität der Arbeit an der Schnittstelle zwischen „einer Branche, die einen massiven Wandel durchläuft“ und einem „reichhaltigen Erbe von siebzig Jahren“. Dieses Erbe ist wichtig, führt aber auch zu Trägheit. Teams können an Prozessen festhalten, die in der Vergangenheit effektiv waren, heute aber den Wandel verlangsamen. Seine Bemerkung, dass das Unternehmen mit einer „Always-in-Beta“-Mentalität arbeite, bringt die erforderliche Herangehensweise auf den Punkt: kontrolliertes Experimentieren statt großangelegter Neugestaltungen.
Für technische Führungskräfte ist die Schlussfolgerung klar: Operative Effizienz beginnt nicht mit mehr Tools. Sie beginnt mit einer besseren Architektur und einer saubereren Integration zwischen den Systemen. Das Gespräch verdeutlichte diesen Punkt auf praktische Weise: Vertriebsprozesse werden oft „sehr verworren“, nicht weil die Arbeit an sich von Natur aus komplex ist, sondern weil „wir sogar mehrere Systeme haben, die nicht effektiv miteinander kommunizieren“. Diese Fragmentierung führt zu manuellem Arbeitsaufwand, schlechter Datentransparenz und einer schlechten Erfahrung für die Vertriebsteams.
Jessicas Perspektive schärfte dasselbe Argument aus der Perspektive des Verlagswesens – die Herausforderung liegt nicht einfach im Produkt selbst, sondern darin, wie viele Ressourcen für die Aufrechterhaltung digitaler Erlebnisse aufgewendet werden müssen, wenn das Geschäftsmodell unter Margendruck steht. Wenn jede Änderung Verhandlungen über Altsysteme hinweg erfordert, geht Effizienz verloren, noch bevor der Kunde die neue Funktion überhaupt zu Gesicht bekommt.
Über 1 Mrd. £ an Buchungen, 90 % der Kampagnenparameter automatisiert
ITV benötigte eine Plattform zur Anzeigenverwaltung, die manuelle Arbeitsschritte eliminiert, ohne dabei die Komplexität zu erhöhen. Wir haben „Planet V“ mit zwei funktionsübergreifenden Teams entwickelt. Die Plattform wird mittlerweile von mehr als 1.000 Nutzern pro Monat und über 200 Agenturen genutzt und liefert dank maschineller Lernverfahren Prognosen, die die Vorhersagen von Menschen um 20 % übertreffen.
Komplexität ist oft selbstverschuldet
Die Diskussionsteilnehmer vertraten nicht die Ansicht, dass Medienprojekte allein aufgrund der Branche komplex seien – sie argumentierten vielmehr, dass Teams die Dinge oft unnötig kompliziert machen. Das ist von Bedeutung, da Komplexität sehr schnell kostspielig wird: Sie verzögert Markteinführungen, erhöht den Testaufwand und erschwert es den Teams, zu erkennen, was tatsächlich einen Mehrwert schafft.
KI im Medienbetrieb: Impulsgeber, Risiko oder Ablenkung?
Die vorherrschende Meinung in der Diskussion war, dass KI nicht als Allheilmittel betrachtet werden sollte. Die Gastdiskussionsrunde machte einen klaren Unterschied zwischen dem Einsatz von KI zur Verbesserung der Infrastruktur und dem Einsatz zur Ersetzung menschlichen Urteilsvermögens bei kreativen oder kommerziellen Tätigkeiten.
Jonathan argumentierte, dass der wahre Wert von KI nicht darin liege, das Vertriebsteam isoliert zu verändern, sondern darin, die bestehende Infrastruktur und die vorhandenen Ressourcen zu verbessern. „Bei KI geht es nicht wirklich um das Vertriebsteam, sondern vielmehr darum, wie sie eingesetzt wird, um die bestehende Infrastruktur und die vorhandenen Ressourcen zu verbessern“, sagte er. Das ist eine wichtige Unterscheidung für Entscheidungsträger, denen KI als Mittel zur „Korrektur“ leistungsschwacher Teams angepriesen wird. In der Praxis sind ein schlechter Datenfluss, isolierte Systeme und unklare Arbeitsabläufe meist die größeren Hindernisse.
Die Diskussion verdeutlichte zudem eine ausgereiftere Sichtweise auf Automatisierung – anstatt den auffälligsten KI-Anwendungen hinterherzujagen, wiesen die Gäste auf weniger spektakuläre, aber effektive Lösungen hin, wie maschinelles Lernen und Such-/Automatisierungstools wie Elastic. Mit anderen Worten: Die größten Effizienzsteigerungen lassen sich möglicherweise durch angewandte Technik erzielen, nicht durch namhafte KI-Initiativen.
Jessica zog zudem eine klare Grenze hinsichtlich des Wertversprechens des Unternehmens: „Wir erstellen keine Inhalte mit KI, das ist eine wirklich feste Regel.“ Diese Entscheidung spiegelt eine strategische Grenze wider. Wenn die Differenzierung eines Medienunternehmens in einzigartigen Inhalten liegt, sollte die Automatisierung die Produktion und Verbreitung unterstützen, nicht aber den redaktionellen Kern ersetzen. Dies ist ein entscheidendes Prinzip für Führungskräfte in der Medienbranche: Nicht jeder Anwendungsfall mit hoher Effizienz ist strategisch sinnvoll.
Wann Automatisierung hilft – und wann sie aufhören sollte
Die Antwort des Gremiums auf die Frage „Was sollte niemals automatisiert werden?“ lautete nicht, die Automatisierung pauschal zu verbieten, sondern jene Elemente zu schützen, die das Vertrauen der Kunden und den Wert eines Produkts ausmachen. In der Medienbranche bedeutet dies, zu erkennen, wo Automatisierung bei der Datenextraktion, der Vorbereitung von Präsentationen, der operativen Weiterleitung oder der Personalisierung helfen kann – und wo sie das menschliche Urteilsvermögen zu untergraben droht, das Inhalte und Markenrelevanz prägt.
Die gleiche Logik gilt für die Kreativität. Eine übermäßige Optimierung der Produktabläufe kann den Teams den Spielraum nehmen, den sie benötigen, um Ideen zu testen, zu lernen und sich von anderen abzuheben. Ein Medienunternehmen kann effizienter und gleichzeitig weniger unverwechselbar werden, wenn es Automatisierung ohne einen klaren strategischen Filter verfolgt.
Finden Sie heraus, wo KI in Ihrem Medienbetrieb ihren Platz hat – und wo nicht
Beginnen Sie mit Ihrer Infrastruktur, Ihren Daten und Ihren Arbeitsabläufen. Wir helfen Medienteams dabei, Automatisierungslösungen zu finden, die Reibungsverluste beseitigen, ohne den redaktionellen Kern zu beeinträchtigen.
Argumente für Vereinfachung: weniger Reibungsverluste, bessere Entscheidungen
Wenn es eine praktische Empfehlung gab, die besonders deutlich zum Ausdruck kam, dann war es die Vereinfachung. Die Gäste drückten es unverblümt aus: Medienteams machen Prozesse, Produktangebote und interne Entscheidungsprozesse oft unnötig kompliziert und versuchen dann, dies mit Tools auszugleichen. Dieser Ansatz verschleiert Ineffizienz, anstatt sie zu beseitigen.
Einer der wichtigsten Sätze in der Diskussion lautete: „Ich glaube, in der Medienbranche haben wir ein echtes Talent dafür, Dinge komplizierter zu machen, als sie sein müssten.“ Das ist mehr als nur eine kulturelle Beobachtung. Es ist ein Problem des Produkt- und Betriebsmodells. Wenn Teams weitere Ebenen hinzufügen, anstatt sie zu entfernen, spürt der Kunde die Reibungsverluste, und interne Teams verbringen mehr Zeit mit der Koordination als mit der Umsetzung.
Die Podiumsteilnehmer wiesen auf ein nützliches Handlungsprinzip hin: Hören Sie auf, etwas zu tun, das keinen Mehrwert liefert. Wie Jonathan es formulierte, könnte der effektivste Schritt darin bestehen, „eine Sache zu finden, die man nicht mehr tun sollte, und“ sich dann auf die Funktion, den Prozess oder das System zu konzentrieren, das tatsächlich zu den Ergebnissen beiträgt. Dies ist besonders relevant in Medienunternehmen, in denen sich in Produkt-Roadmaps Initiativen oft schneller ansammeln, als sie eingestellt werden.
Die Podiumsdiskussion befasste sich auch mit reibungslosen Kaufprozessen und der Frage, wie große Plattformunternehmen unter anderem deshalb erfolgreich sind, weil sie den Aufwand für den Kunden reduzieren. Diese Erkenntnis lässt sich direkt auf Medienprodukte übertragen. Wenn ein Zeitschriftenabonnement, ein Einzelhandelsangebot oder der Weg eines Werbekunden zu schwer zu verstehen ist, zögert der Kunde. Einfachheit schafft Vertrauen; Komplexität weckt Zweifel.
Fazit
Die zentrale Botschaft der Podiumsdiskussion ist klar: Operative Effizienz in Medienteams lässt sich nicht dadurch erreichen, dass man Komplexität mit KI überlagert. Sie entsteht dadurch, dass Produkte vereinfacht, Systeme übersichtlicher gestaltet und Entscheidungen bewusster getroffen werden. Für Medienunternehmen, die mit veralteter Technologie, Margendruck und raschen Marktveränderungen konfrontiert sind, besteht das Ziel nicht darin, alles zu automatisieren. Vielmehr geht es darum, diszipliniert zu automatisieren, das zu bewahren, was das Produkt wertvoll macht, und die Reibungsverluste zu beseitigen, die sowohl Kunden als auch Teams ausbremsen.
Die Unternehmen, die dies richtig umsetzen, werden nicht nur schneller vorankommen. Die Zusammenarbeit mit ihnen wird einfacher, der Einkauf bei ihnen wird unkomplizierter, und sie sind besser aufgestellt, um Kreativität zu schützen und gleichzeitig die Leistung zu steigern. Das ist die Art von Effizienz, die Bestand hat.
